Functioneringsgesprekken versus
zelfevaluatie en wendbaarheid

Veel tijd wordt gespendeerd aan het jaarlijks gevoerde beoordelingsgesprek. Volgens van Woerden en Freese (2016) is de gemiddelde manager er ongeveer 210 uur per jaar mee kwijt. Volgens Kenny (2016) kost het een bedrijf in Amerika jaarlijks 35 miljoen dollar om deze gesprekken te voeren, uitgaande van 10.000 medewerkers in zo'n bedrijf. Hoewel het functioneringsgesprek (performance appraisal) een lange geschiedenis kent (al vanaf de jaren '60) is uit recent onderzoek gebleken dat het in de sterk veranderde arbeidsrealiteit niet meer effectief is (Adler et al., 2016), of zelfs contraeffectief (Aguinis et al., 2011). De genoemde wetenschappelijke onderzoeken toonden aan dat beoordelingsgesprekken niet tot prestatieverbetering leiden, maar tot demotivatie en vaak frustratie met als gevolg zelfs mogelijk beschadiging van de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Volgens van Woerkom en Freese is een belangrijke oorzaak hiervan gelegen in het langs dezelfde meetlat leggen van alle medewerkers, waardoor de individuele krachten en kwaliteiten ondergeschikt worden aan de aandachtspunten.

Arbeid is de laatste decennia sterk veranderd. Banen komen en gaan, soms in enorm snel tempo. Elk jaar ontstaan en verdwijnen beroepen. Bedrijven zien zich regelmatig genoodzaakt om de oriëntatie op de corebusiness te herzien (Kelly, 2016). Veel sterker dan vroeger is hierdoor is een oriëntatie op competenties in plaats van op de vaste functierollen en inhouden bepalend geworden. Daarnaast is ook de inrichting van de arbeid individueler geworden, denk aan het veel mobieler zijn ten aanzien van de werkplek en het tijdstip van werken (door onder meer mobiele devices en thuiswerken, zie Van der Kleij al.m 2013).

Wat maakt de APK werkscan anders20184Er zijn dus twee verschuivingen waar te nemen: (1) van de oriëntatie op functierollen naar de oriëntatie op competenties en (2) van de werkinrichting door de werkgever naar de inrichting van de eigen werkomgeving en tijd. Beide verschuivingen zijn in de richting van het benadrukken van de eigen kracht van de medewerker, de self-efficacy (Bandura, 2006). In het klassieke functioneringsgesprek wordt geen recht gedaan aan de hedendaagse medewerker, die veel minder dan vroeger in een geheel door de werkgever georganiseerde omgeving werkt, maar die autonomie en competentie nodig heeft om überhaupt de aansluiting met de snel veranderende omstandigheden te behouden. Daartegenover wordt de hedendaagse medewerker meer dan vroeger met verantwoordingseisen (protocollen en keurmerken) geconfronteerd, waarschijnlijk om vanuit werkgevers en andere “overheden” toch grip te behouden. In praktijk geeft dit een tweetal bewegingen: krijgt de werknemer het vertrouwen van de werkgever om autonoom het werk en de werkomgeving tot op zekere hoogte in te richten, de samenleving als geheel is van high-trust richting low-trust geëvolueerd (Langfred, 2004; Dwyer et al., 2007). De tegenstelling is niet zo groot als ze lijkt: High trust op individueel niveau blijkt zowel noodzakelijk voor autonomie en self-efficacy als gevaarlijk (Lanfred, 2004) en vandaar dat een verantwoordingsmechanisme meer en meer in de belangstelling is gekomen.

APK Werkscan is een methodiek waarin de medewerker wordt gevraagd vanuit de eigen krachten en kwaliteiten zichzelf te beschrijven. Met andere woorden, het betreft een individuele benadering, bedoeld om medewerkers te helpen hun individuele talenten erkent te kunnen krijgen en eventueel hulp te kunnen krijgen bij het verder ontwikkelen. Het geeft handen en voeten aan self-efficacy, waarbij uitgegaan wordt van de gedachten van Deci en Ryan (Deci et al., 2001) dat de individuele wendbaarheid en daarmee de self-efficacy maximaal is bij een sterke intrinsieke motivatie. Zo'n motivatie komt tot stand als er aan 3 voorwaarden wordt voldaan: (1) ervaren competentie, (2) ervaren autonomie en (3) ervaren verbondenheid. De APK Werkscan geeft de regie aan de medewerker en biedt een basis om aan deze voorwaarden systematisch en periodiek te werken.

Een ander nieuw aspect dat in de APK Werkscan naar voren komt, is dat niet alleen bedrijven regelmatig hun oriëntatie op de (core) business moeten herzien, maar individuen ook. Anders dan we soms denken, doorlopen wij ook in onze arbeid verschillende fasen. Herhaaldelijk komen we in een fase van groei, stabilisatie, routine en hernieuwde oriëntatie (ofwel keus: ga ik nieuwe zaken aanpakken, of neem ik een nieuwe weg in mijn carrière). Persoonlijkheidskenmerken bepalen niet alleen of medewerkers wel of niet met de organisatie mee kunnen veranderen, maar ook de fase waarin medewerkers in de cyclus zitten. In de routine fase kosten veranderingen van de geautomatiseerde processen veel meer inspanning dan in de groeifase, als medewerkers nog voortdurend aan het afstemmen en finetunen zijn.

De Apk scan kent dus twee componenten: (1) het bieden van een "spiegel" waarmee medewerkers zelf de regie kunnen voeren met het evalueren en vooruitkijken van waar ze in hun werk staan en (2) het relateren van het resultaat van deze evaluatie aan waar men zich in de cyclus van groei-stabilisatie-routine-keuze staat. In een wendbare arbeidsomgeving, is het van belang dat dewelke mee wendbaar is, maar met name ook het belang van wendbaarheid leert inzien. De APK Werkscan biedt met de dynamische cyclus een lexicon (taal) waarin de wendbaarheid getraceerd wordt en vervolgens bespreekbaar wordt gemaakt.

De werknemer vult periodiek 2 basissets vragen in (Track je werk en de 2WS, beide gevalideerde en betrouwbare agility management tools). Deze zelfevaluatie vragensets geven een uitkomst op hoe de medewerker zelf staat ten aanzien van belangrijke aspecten, waaronder Hulpbronnen, Toewijding, Vitaliteit, Absorptie, Bevlogenheid, Autonomie, Optimisme, Veerkracht, Probleemhantering en Sociaal klimaat.

Daarnaast bepaald de fasemonitor (ook een vragenlijst) hoe (waar) de medewerker in de dynamische cyclus staat: groei, stabiliteit, routine, en/of keus. De 4 fasen kunnen ook gezien worden als de 4 seizoenen, die elkaar cyclisch volgen, hoewel soms bijvoorbeeld één seizoen lijkt te worden overgeslagen, of heel snel voorbijgaat. Op grond van de uitslag (resultatenscherm) wordt de medewerker gevraagd hierop te reflecteren. Het laatste woord is uiteraard altijd van de medewerker, de scan is een hulpmiddel.


 Geraadpleegde bronnen

  • Adler, S., Campion, M., Colquitt, A., Grubb, A., Murphy, K., Ollander-Krane, R., & Pulakos, E. D. (2016). Getting rid of performance ratings: Genius or folly? A debate. Industrial and Organiational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 9 (2), 219–252.
  • Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management—and why we should love it. Business Horizons, 54 (6), 503–507
  • Bandura, A. (2006). Guide for constructing self-efficacy scales. Self-efficacy beliefs of adolescents, 5(1), 307-337.
  • Deci, E. L., Ryan, R. M., & Koestner, R. (2001). The Pervasive Negative Effects of Rewards on Intrinsic Motivation: Response to. Review of Educational Research, 71(1), 43-51.
  • Kenny, G. (2016). Fixing performance appraisals is about more than ditching annual reviews. Harvard Business Review. Retrieved April 20, 2018 from https://hbr.org/2016/02/fixing-performance-appraisal-is-about-more-than-ditching-annual-reviews.
  • Woerkom, M. Van, & de Bruijn, M. (2016). Why performance appraisal does not lead to performance improvement: Excellent performance as a function of uniqueness instead of uniformity. Industrial and Organizational Psychology, 9(2), 275-281.